防止品牌泛化（ 品牌策划设计 ）
假设一个品牌在前面所述的各个环节都做得很好 , 顺利地成长到了数十亿元的规模 , 它仍然有很大的可能无法成为长寿的品牌。成功常带来自大、贪婪和麻痹 , 会最终害了它。当品牌不断取得成功 , 连企业内部人也会认为 , 品牌很有力量和魅力 , 它可以进入更多的市场 , 吸引更多的人群 , 甚至推出更多的产品 , 换上时新的包装。这些做法在客观上使品牌泛化 , 它不再代表一定的产品 , 一定的品项 , 不再坚守一致的价值 , 属于某类人群。它变得模糊不清 , 失去了代表性—而这是品牌力量的来源 , 其结果是过早地释放了品牌势能 , 失去盛开的机会。
保持品项焦点
正确的做法是可口可乐的做法。可口可乐 1916 年推出了名为 Hobble-skirt 的 6.5 盎司弧形瓶装 , 并将其打造成代表品项。除了 1929 年针对即饮市场推出一种铃形玻璃饮料杯作标准的品项外 ( 这种铃形杯至今还印在包装产品上 ), 可口可乐一直在包装产品上保持着弧形瓶装单一品项 , 直至 1955 年才推出新的其他品项。当然如前所言 , 它仍然把弧形瓶印在其他品项上 , 作为品牌识别。但这可能会招来疑问 : 单一品项如何很好地满足更多的顾客消费 , 比如家庭购买 ? 可口可乐的解决之道同样值得参考。
品牌必须是一种明确的产品 , 代表一个品类 , 这方面不能妥协 , 要比保持品项焦点还要坚定。
它在 1923 年发明了 6 连瓶纸箱 , 称之为“有把手的家庭装” (a home packagewith a handle to carry), 让顾客能够方便地将可口可乐带回家。这种 6 连瓶包装此后被不断地改进和进一步应用 , 先后出现过铝箱、铁箱、塑料箱 , 还被做成野餐冷藏箱。如此做法让可口可乐既满足了不同顾客的消费 , 又很好地保持了品项焦点 , 维护着品牌在顾客心智的鲜明印象。家庭消费在中国同样是主力市场之一 , 王老吉也相应推出了 6 连罐包装。而且 , 中国市场有将饮料作为礼品消费的习惯 , 不单有一定的市场量 , 同时有助于带动新顾客的消费 , 王老吉为此着重推出了 12 连罐礼品装。这些连罐包装 , 在成熟市场受到了欢迎 , 它们不仅更好地满足了顾客需求 , 还巩固和拓展了顾客的消费习惯。
杜绝品牌延伸
品牌必须是一种明确的产品 , 代表一个品类 , 这方面不能妥协 , 要比保持品项焦点还要坚定。品牌延伸是指一个品牌骑跨进入多品类领域 , 它可以借助品牌的知名度和熟悉度 , 为新推出的产品赢得一波关注 , 在短期内收获一些销量。但就长期而言 , 新品类内的专家品牌将更好地建立起“品类 - 品牌”的关联认知 , 去代表品类 , 从而压制和封杀延伸品牌在新领域的发展。尤为严重的是 , 延伸品牌如果在原品类领域遇到强有力的专家品牌竞争 , 也会发生相同情况 , 最终专家品牌获胜 ( 参阅附文 1 《在既有品类创建品牌》 ) 。这是电脑主机品牌 IBM 退出 PC 这一延伸领域的原因 , 也是春兰在起家的空调领域让位给格力的原因。鲜少有品牌可以做到像可口可乐那样 , 为柠檬味汽水产品推出雪碧品牌 , 为橙味汽水产品推出芬达品牌。这是杜绝延伸但仍可以把握更多机会的发展之道。但是必须记得 , 前提是保障原有品牌足够成功。
约束市场
品牌泛化的另一个重要原因 , 是瞄准过多的人群 , 进入过多的市场。品牌在走出战略源点期之前 , 应该树立非常鲜明的源点人群概念 , 并尽量回避势能太低的市场。因为顾客如果在第一次询问“谁在使用它”时发现该品牌被低势能市场消费 , 那么他对该品牌的兴趣往往到此为止。合适的做法是只瞄准一类高势能源点人群 , 而对因此带动的其他顾客不予拒绝。谁都知道王老吉是餐饮场合流行的高档饮料 , 但很多习惯喝汽水的人也会喝它。没关系 , 王老吉的营销能让人判断它的档次。因为王老吉瞄准源点人群做出了系统的取舍 : 焦点集中的品项 , 稳定的高价 , 集中于中高端餐饮场所 , 中心城市流行 , 没有农村市场 , 高品质的广告 , 等等。
维护品类
假如品牌能够坚守代表一个品类 , 并约束自己不要失去势能 , 接下来其成就将依赖于品类兴衰 , 它需要更多地了解品类维护的观念 , 创造大品类的成长环境。
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